¿Qué es un líder ético hoy?

La cuestión de la ética es un tema de eterna actualidad, por cuanto la humanidad parece siempre enfrentada a situaciones que requieren tenerla en cuenta: nuestras vidas están atravesadas por contextos de toma de decisiones entre opciones muchas veces complejas y cuyas consecuencias no siempre podemos anticipar. Uno de estos contextos es la empresa, donde el liderazgo ético se vuelve notablemente significativo. De hecho, las consideraciones éticas en la gobernanza empresarial resultan hoy más acuciantes que nunca. Y es que tanto en el ámbito de la empresa como fuera del mismo, nuestra sociedad parece haber asumido una aceleración que se ve reflejada significativamente en el desarrollo exponencial de las transformaciones tecnológicas.

El liderazgo ético constituye además una necesidad cada vez más reclamada entre los empleados. En tan solo los últimos cinco años, el porcentaje de empleados que considera el liderazgo ético como algo más urgente que nunca ha aumentado en un 10% (The HOW Institute, 2025), y el 95% de ellos piensa que es fundamental para el éxito de una empresa en el largo plazo. Comprometerse con una gobernanza empresarial ética no es, por tanto, sólo una cuestión de necesidad de adaptación a un contexto de competitividad emergente, sino también parte del sano funcionamiento del ecosistema interno de una empresa.

La definición de liderazgo ético de Ethosfera

Desde Ethosfera definimos el liderazgo ético como aquel que se compromete con una institucionalidad basada en códigos de conducta, y fortalecida con el cultivo sistemático a través de la deliberación de una sabiduría práctica por parte de los consejeros, directivos y empleados, que orienta su pensamiento y acción hacia el bien común de la organización y su entorno en escenarios de incertidumbre.

Este liderazgo ethos es fundamental en la dirección de una empresa porque dota a la misma de un carácter particular que permea a todos sus niveles. Cuando este carácter está bien orientado, la organización funciona como una orquesta afinada; cuando no lo está, surgen la fragmentación y la desafección.

Por poner ejemplos de los retos que vive hoy en día el entorno empresarial: las bajas por trastornos mentales se disparan un 365% en siete años entre los más jóvenes, según últimas estadísticas de AMAT, la patronal de las Mutuas. El estrés, la despresión, están conduciendo a un aumento desbocado del gasto en incapacidad temporal, hasta un 228% en una década, y están haciendo tambalear las cuentas de la Seguridad Social, según un informe reciente de la Airef.

Hoy sólo un 34% de los empleados se sienten actualmente con capacidad para aportar un feedback positivo a su empresa que haga su trabajo más valioso (Deloitte & GFoundry, 2025). Frente a estos retos, la apuesta por un liderazgo ético podría jugar un papel fundamental. Un empleado que no sienta que su desempeño es valioso corre el riesgo de dejar de ver un propósito en su empresa. Nuestro tiempo exige hoy una dirección que sea capaz de inspirar no sólo seguridad, sino también sentido, lo que convierte al liderazgo ético en una competencia imprescindible de CEOs y directores generales.

El liderazgo ético que aquí proponemos implica el seguimiento de una metodología ética en la toma de las decisiones estratégicas como base real y legitimadora de una buena gobernanza. Esta aplicación contribuye al objetivo final de construir un verdadero ethos o personalidad empresarial reconocible por empleados, clientes, proveedores, inversores, reguladores, periodistas, activistas, etc. (Guía ética para la buena gobernanza empresarial, 2024).

Valores de un líder ético

Podemos inspirarnos en diversos modelos de la filosofía moral para enumerar una serie de virtudes, valores o características que los líderes necesitan para ser considerados éticos. Entre las diversas enumeraciones de virtudes y rasgos de líderes éticos, algunas de las más compartidas son la compasión y la humanidad, la valentía, y la humildad.

La compasión y la humanidad tienen que ver con “percibir a las demás personas no como medios, sino como fines en sí mismos” (Seidman, 2022), en clara alusión a Kant. Esto implica reconocer el valor intrínseco de las personas, escuchar las opiniones de los demás, ir más allá de lo justo mediante la generosidad y la comprensión, y crear un entorno en el que las personas se sientan seguras y libres (Brief, 2012; Kouchaki & Smith, 2022).

La valentía moral implica mantenerse firme en las propias convicciones, incluso cuando resulta difícil. En el ámbito empresarial, eso se traduce en no sacrificar principios por ganancias a corto plazo. La valentía no es un fin en sí mismo, sino que facilita la práctica de otros valores y respalda otros objetivos morales (Gini & Green, 2013).

La humildad es entendida en este contexto como la capacidad de evitar la sobreconfianza moral (Kouchaki & Smith, 2022). Esto implica ser consciente de los propios límites y sesgos cognitivos que nos impiden ser tan éticos como queremos ser (Bazerman, 2020).

Importancia del propósito

Tener un propósito claro y noble constituye la clave de bóveda del marco ético de una organización. El propósito va más allá de la maximización del beneficio: define la contribución específica de la empresa al progreso humano y orienta estratégicamente su identidad (HOW Institute, 2025).

Desde el punto de vista estratégico, el propósito unifica la actividad empresarial y actúa como filtro en la toma de decisiones. Permite al consejo y a la dirección elegir estrategias coherentes con la identidad corporativa y facilita la agilidad organizativa, porque los empleados comprenden el “para qué” último de su trabajo. Además, protege el valor a largo plazo en contextos de volatilidad extrema, funcionando como criterio de continuidad en medio del cambio (Guía ética para la buena gobernanza empresarial, 2024).

En el plano humano, el propósito dota de significado al trabajo. No se trata únicamente de compromiso operativo, sino de inspiración. Mientras la gestión tradicional busca implicación, el liderazgo moral basado en propósito despierta dedicación y desarrollo del talento singular (HOW Institute, 2025). Para las generaciones más jóvenes, como la Generación Z, trabajar en organizaciones alineadas con valores personales no es opcional, sino condición de empleabilidad. Las organizaciones con propósito claro y autoridad moral presentan, además, menores tasas de rotación.

Finalmente, el propósito opera como ancla moral en tiempos de crisis o de transformación tecnológica acelerada, como ocurre con la inteligencia artificial. Las organizaciones inspiradas por un propósito muestran mayor resiliencia frente a recesiones o disrupciones de mercado.

Retos del liderazgo ético

El liderazgo ético enfrenta una combinación de desafíos internos, estratégicos y estructurales que pueden afectar tanto su eficacia como su competitividad. En el plano interno, el factor humano constituye uno de los principales obstáculos: los líderes están sujetos a sesgos cognitivos, como la sensación de superioridad moral, que puede reducir su nivel de vigilancia ante dilemas éticos, así como a la racionalidad limitada, donde restricciones cognitivas y emocionales les impiden actuar con la coherencia ética que desearían. A ello se suman las presiones del entorno —plazos ajustados, exigencias jerárquicas, culturas organizativas orientadas a resultados agresivos y altos niveles de ansiedad— que incrementan el riesgo de conductas indebidas, especialmente en contextos donde se normalizan los atajos. Además, existe en muchos casos una falta de conocimiento sobre riesgos no financieros, como responsabilidades penales o el impacto a largo plazo de decisiones estratégicas sobre los distintos grupos de interés (Guía ética para la buena gobernanza empresarial, 2024).

En el plano externo, el contexto global añade nuevas complejidades. La incorporación de tecnologías como la inteligencia artificial y el Big Data genera riesgos vinculados a sesgos algorítmicos, privacidad de datos y ciberseguridad, que requieren una supervisión ética constante (Guía ética para la buena gobernanza empresarial, 2024). Al mismo tiempo, la sobrecarga regulatoria, especialmente en Europa, implica costes de cumplimiento elevados; normativas como la CSRD pueden absorber una parte significativa de los recursos de inversión, generando incluso una “fatiga de sostenibilidad” (Ética deliberativa: una herramienta para la empresa del futuro, 2025). En el ámbito climático, aunque existe una elevada conciencia social, la brecha entre discurso y acción aumenta el riesgo de prácticas como el greenwashing, con el consiguiente daño reputacional. La inestabilidad geopolítica, la polarización y la desigualdad social también presionan a los líderes para posicionarse públicamente en debates complejos, ampliando su rol más allá de la gestión empresarial tradicional (Guía ética para la buena gobernanza empresarial, 2024).

En el trasfondo de todos estos retos emerge una tensión estructural que constituye a uno de los debates centrales de la gobernanza corporativa contemporánea: la oposición entre el “business case” y el “moral case” de la sostenibilidad. Bajo la lógica del business case, las políticas sociales y ambientales se legitiman en la medida en que generan beneficios, mejoran la competitividad o protegen la rentabilidad. Sin embargo, esta visión instrumental resulta insuficiente para quienes defienden la necesidad de recuperar el moral case, es decir, la convicción de que las responsabilidades sociales y medioambientales deben asumirse por compromiso ético con la sociedad, incluso cuando ello implique sacrificios económicos a corto plazo. Los líderes deben decidir hasta qué punto están dispuestos a sacrificar rentabilidad a corto plazo para mantener compromisos éticos. El comportamiento ético no tiene por qué ser siempre rentable y, en determinados sectores altamente competitivos, marcos regulatorios o éticos estrictos pueden incluso generar desventajas frente a regiones con menores exigencias. Esta “paradoja de la sostenibilidad” cuestiona la idea simplista de que “ser bueno siempre es rentable” (Ética deliberativa: una herramienta para la empresa del futuro, 2025).

Finalmente, la implementación de una cultura ética auténtica sigue siendo compleja: muchas organizaciones reducen la ética al mero cumplimiento normativo, carecen de espacios de seguridad psicológica para deliberar sobre dilemas éticos y no siempre garantizan la independencia efectiva de las funciones de cumplimiento. En conjunto, estos factores muestran que, aunque el liderazgo ético es normativamente deseable, opera dentro de restricciones estructurales que pueden generar vulnerabilidades económicas y estratégicas (Guía ética para la buena gobernanza empresarial, 2024).

Beneficios de un liderazgo ético

A pesar de las tensiones, el liderazgo ético no es un sacrificio improductivo, sino una inversión estratégica. Las empresas con prácticas éticas sólidas superan hasta en un 40% en métricas clave a aquellas con gobernanza débil (Diligent Institute, 2025). Management y ética no son realidades irreconciliables; oponerlas revela una miopía estratégica.

Desde la perspectiva económica, la apuesta por la ética muestra evidencia creciente de rentabilidad. Las compañías sostenibles superan en torno a un 21% en rentabilidad a las tradicionales, y el propósito actúa como diferenciador competitivo en sectores saturados, fortaleciendo la confianza de marca. Las organizaciones dirigidas por líderes morales de alto nivel reportan mayores índices de satisfacción del cliente, alcanzando cifras cercanas al 78% (HOW Institute, 2025).

Las organizaciones lideradas por referentes morales de alto nivel no sólo registran mayor satisfacción del cliente y mayor resiliencia ante crisis económicas, sino que también fomentan entornos de autonomía y confianza. No se limitan a eliminar obstáculos burocráticos —la “libertad frente a”— sino que promueven la “libertad para”: libertad para innovar, experimentar y desplegar el potencial creativo. Esta cultura es el verdadero motor del progreso organizativo.

El liderazgo ético también es decisivo para atraer y retener talento. En un contexto de volatilidad social y política, el líder ético actúa como estabilizador, clarifica valores nucleares cuando cambian las circunstancias y trabaja activamente para reducir la polarización interna. Asimismo, resulta esencial para gestionar los riesgos tecnológicos asociados a la adopción acelerada de la inteligencia artificial, garantizando sistemas justos y transparentes.

En última instancia, el liderazgo ético asegura la “licencia social para operar”. Las empresas no pueden limitarse a maximizar el valor para el accionista; deben asumir responsabilidad real frente a todos sus grupos de interés. En una era de desconfianza institucional, la honestidad y la coherencia no son adornos reputacionales, sino condiciones de supervivencia (Ética deliberativa: una herramienta para la empresa del futuro, 2025).

Un líder ético hoy no es simplemente quien cumple normas, sino quien dota de sentido, coherencia y orientación moral a la organización en medio de la incertidumbre. Es quien entiende que dirigir no es sólo administrar recursos, sino custodiar confianza.

Bibliografía

Bazerman, M. H. (2020, septiembre 1). A New Model for Ethical Leadership. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/09/a-new-model-for-ethical-leadership

Brief, A. P. (2012). The Good, The Bad, and The Ugly: What Behavioral Business Ethics Researchers Ought to be Studying. En Behavioral Business Ethics: Shaping an Emerging Field (pp. 17-42). Taylor and Francis Group. https://books.google.es/books?hl=en&lr=&id=exipAgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA17&dq=behavior+science+business+ethics&ots=QUTfNka42D&sig=LfKLlJMkCQkbRvXzh1ekWXSWB5c&redir_esc=y#v=onepage&q=behavior%20science%20business%20ethics&f=-false

Diligent Institute. (2025). Top corporate governance trends for 2026: Balancing ethics and technology

Ethosfera. (2025, September 8). Ética deliberativa: una herramienta para la empresa del futuro. MEJORES EMPRESAS, MEJOR DEMOCRACIA

Gini, A., & Green, R. M. (2013). 10 Virtues of Outstanding Leaders. Wiley Blackwell.

Herrero-Beaumont, E., (2024). Guía ética para la buena gobernanza empresarial. Ethosfera; Club de Gestión de Riesgos de España.

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Kouchaki, M., & Smith. (2022, enero 5). 5 Research-Backed Strategies for Building an Ethical Culture at Work. Kellogg Insight. https://insight.kellogg.northwestern.edu/article/building-ethical-culture-at-work

Sternfels, B., & Pacthod, D. (2025, enero 30). The CEO as elite athlete: What business leaders can learn from modern sports. McKinsey & Company.

The HOW Institute for Society. (2026). State of moral leadership in business 2026,.

Uddin, A. S. M. A. (2023). The era of AI: Upholding ethical leadership. Open Journal of Leadership, 12, 400–417. https://doi.org/10.4236/ojl.2023.124019,.